Clientización® (II)

El enfoque integral de Clientización®

En el artículo anterior explicábamos las razones y las ventajas de la Clientización® y los por qué de su implantación reducida hasta el momento. Como ocurre habitualmente es mucho más fácil saber por qué falla algo que cómo llevarlo a cabo con éxito. Por ello trataremos de mostrar el camino adecuado y claro de cómo conseguir implantar un programa eficaz de respuesta al cliente a través del modelo integral de Clientización®, que podemos ver en el cuadro adjunto.

En él podemos observar dos niveles distintos:

  1. Nivel fundamental: los pilares clave sobre los que se debe sustentar el avance de la compañía:
    • Estrategia
    • Organización y sistemas
    • Programa a medida
    • Gestión de la Imagen y el Valor
  2. Nivel relacional: gestión de las etapas clave de la relación con los clientes que para facilitar su recuerdo fácilmente se constituyen en cuatro C’s:
    • Conocer
    • Crear
    • Captar
    • Conservar

En este artículo nos concentraremos en la Estrategia, dentro del nivel fundamental que, como indicábamos anteriormente, integra los pilares clave sobre los que debemos establecer el qué, dónde, cuándo, cuánto y cómo del desarrollo competitivo de la empresa.

Desarrollo de la Estrategia empresarial

El primer paso es, evidentemente, la definición de la Estrategia. La estrategia la entendemos en el sentido amplio y muy claro y útil que en los años 70 estableció Kenneth R. Andrews, profesor de la Harvard Business School, como patrón de los principales objetivos, metas y las políticas y planes para conseguirlos, de tal manera que definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué tipo de empresa es o quiere ser.

Compartimos esta definición por la interdependencia entre objetivos y políticas y estos y la acción específica para conseguirlos. Una estrategia es eficaz para una empresa en la medida en que sirve de norte para avanzar en cualquier situación. Pero también porque da respuesta adecuada ante las constantes situaciones imprevistas que surgen a lo largo del avance empresarial.

Nuestro modelo de Clientización ® plantea como elemento diferencial que el cliente es el origen y el destino de las reflexiones y planteamientos prioritarios en el desarrollo de negocio de las empresas. Evidentemente, existe la competencia y ésta no ha de olvidarse bajo ningún concepto pero, tal como Peter Drucker o Ted Levitt ya destacaron claramente, el cliente es la razón de ser de la empresa y, por tanto, el foco principal de la atención.

En nuestro modelo de Clientización ® la Vision Cliente es el tema clave sobre el que debe enfocarse el desarrollo de la empresa, la toma de decisiones y la prioriación de programas, presupuestos y avances para asegurar la máxima efectividad. La visión cliente es la guía fundamental a la luz de la cual podemos valorar la mejor toma de decisiones y la adecuación de los objetivos, políticas y presupuestos que se estan planteando.

No se produciría la famosa miopía de la empresa indicada por Ted Levitt como el caso de los trenes que perdieron ante los otros nuevos medios de transporte. En el momento en que nos planteamos qué valor aporta la empresa en el conjunto de alternativas de productos y servicios y las razones de por qué los adquiere y los usa, es donde tendremos las mejores respuestas a cómo afrontar los retos y conseguir los mejores resultados.

El Modelo de Negocio simplemente establece cómo la empresa podrá conseguir los objetivos marcados vinculados a la visión cliente, de forma que se aprovechen las competencias diferenciales de la empresa y se actúe con la máxima eficacia en los clientes prioritarios para la compañía, sean actuales o potenciales. Grandes cambios radicales con los máximos resultados han venido de la mano de preguntarse cómo se podría dar una mejor respuesta a las necesidades de los clientes. Y si no, sólo hace falta pensar en Dell como mejor empresa de ordenadores, que no destaca únicamente por ser la de mayor crecimiento y excelente rentabilidad. Como ya destacaba en en 1994 mi libro Marketing Relacional, Dell destaca por la excelencia en su modelo de negocio innovador desde el cliente y para el cliente, rompiendo con las reglas establecidas de los canales de distribución que no eran los teóricos Value Added Retailers, sino meros intermediarios que eran pantallas y encarecedores en el proceso de negocio.

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También podemos destacar el caso de Salesforce.com que se ha convertido en la empresa que ha vendido más aplicaciones CRM en el año 2002, por encima de todos sus competidores principales juntos. Su éxito se basa en un modelo de relación radicalmente distinto al habitual. Esta empresa propone soluciones que no se basan en las grandes inversiones iniciales de implantación de tecnologías CRM y en plazos extensos de tiempo habitualmente de más de seis meses. Salesforce.com permite implantar proyectos en menos de un mes y en un sistema de alquiler por usuario y mes totalmente flexible, sin costes iniciales y garantizando un TCO muy inferior a los de los competidores. Además, ofrece las garantías de la máxima flexibilidad, rapidez y menor riesgo, atendiendo a las razones que debe afrontar cualquier empresa en un proyecto complejo como es el desarrollo de sistemas de gestión CRM.

La selección de los clientes de máximo valor es el último paso, aunque está presente desde el mismo momento de la definición estratégica, pues significa la garantía de la rentabilidad actual y futura de la compañía. Debemos enfocar la inversión de los recursos en aquellos clientes que van a aportar un mayor margen de contribución a la compañía en el momento actual y futuro y de forma directa o indirecta. Los Clientes aquí deben entenderse en el sentido amplio del término, como personas y empresas que intervienen en el proceso de decisión de las compras de los productos y servicios objeto de nuestra empresa. Por ello incluimos lo que se entiende por clientes intermedios, prescriptores, recomendadores, compradores y usuarios entre otros y las unidades a las que pertenecen.

Del matiz anterior se desprende un detalle que puede parecer menor pero que resulta critico en muchos negocios: quién es realmente mi cliente y cómo puedo ser mas eficaz para que el cliente final adopte las decisiones favorables a nuestra empresa con la compra y uso y, además, con la satisfacción y lealtad que garanticen un futuro inmediato.

Por esta sencilla razón los mejores clientes en un negocio de comida para perros pueden ser considerados los veterinarios si estamos hablando de comidas para perros premium, pues prácticamente dos tercios de las compras son debidas a la prescripción de éstos y ellos mismos los venden en sus centros clínicos. Actuando sobre unos pocos miles de “clientes”, que aquí son canal intermedio y prescriptores, estamos alcanzando con la máxima eficacia y la máxima satisfacción final al conjunto de propietarios de perros que quieren lo mejor para sus perros y que están dispuesto s a pagar por ello un precio que, tranquilamente, puede ser hasta el triple que una comida básica comprada en el canal supermercados.

Evidentemente las reflexiones sobre los clientes finales nos llevan a destacar la gran diferencia que puede haber entre unos clientes y otros dentro de la base de clientes de una empresa. Es habitual constatar las cifras de que un 10% de la base de clientes signifique más de un 50% de las ventas. También es habitual que tengan un valor diez veces superior al segundo grupo de clientes de más valor, porque además del mayor margen de contribución actual tienen un comportamiento mucho mas leal en el tiempo. Ya hablaremos en una próxima ocasión de las grandes diferencias de valor entre clientes y como sacarles el máximo provecho dentro de las fases de explotación de las etapas de la relación con el cliente.


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