Clientización® (IV)

Organización y Sistemas

Organización y Sistemas no se refiere únicamente al ámbito de los recursos humanos. Integra el conjunto de personas que colaboran en una empresa en una visión común que se mueve por una cultura que engloba valores y principios de actuación para satisfacer y superar las expectativas de los clientes. En el ámbito operativo, integra los sistemas de funcionamiento, coordinación y tecnología.

Dentro del enfoque integral de clientización son imprescindibles los cambios en la organización que pasa a girar en torno al cliente. El primer cambio radical que se debe producir es ver al cliente desde una perspectiva común entre todas las diferentes áreas de la empresa. Deben compartir una misma visión e integrar el conjunto de procesos, funciones y responsabilidades. Es decir, cómo el cliente interactúa con la empresa, por qué, cuándo y cómo se puede ofrecer la mejor respuesta a sus necesidades y deseos.

A pesar de que en muchísimas empresas se predica el estar cerca del cliente, este principio les resulta impracticable porque permanecen las estructuras ancladas en sistemas tradicionales. Persisten conceptos transaccionales y, especialmente, porque los colaboradores que intervienen en cada área de la empresa en el proceso de generar la lealtad del cliente tienen diferentes incentivos y, por lo tanto, analizan al cliente desde perspectivas totalmente distintas, por no decir que no lo tienen en consideración.

Incluso llega a ocurrir que las personas que están cerca del cliente tienen incentivos o mínimos de productividad que van en contra muchas veces de la atención adecuada al cliente. Casos como un número determinado de visitas por día -que significa no poder pasar realmente más de veinte minutos por cliente-, o no dejar sonar más de dos veces el teléfono -que implica que se está más pendiente de la llamada entrante que del cliente que habla con el personal de contacto- son habituales paradojas de la realidad empresarial.

20030702-articulo02

Es curioso observar cómo después de un acuerdo unánime sobre la importancia y necesidad de reorientar la empresa en torno al cliente, los mismos directivos que han declamado animadamente y con convencimiento sus bondades, cambian de parecer radicalmente cuando llega la hora de tomar la decisión de implantación.

En el momento en que viene el ¡adelante! aparecen las excusas de la urgencia e importancia de otros proyectos que parece que les ahogan su vida si no son resueltos. Y después de una unanimidad en las valoraciones positivas se pasa a la debilidad de la vida real donde lo importante para mañana pasa a ser considerado para pasado mañana. ¿Cuáles son realmente los aspectos clave en el éxito de la implantación de la visión cliente?

  1. Compromiso del máximo nivel de la empresa, Consejero Delegado o Dirección General.
  2. Dirección del proyecto por parte de una persona capaz, impulsora, con iniciativa y facilidad en las relaciones humanas que involucra y sabe dirigir por encima de las presiones diarias y las diferentes perspectivas del proyecto.
  3. Aceptación de los cambios básicos en el funcionamiento desde los departamentos y áreas silos a procesos y fases multidisplinares donde se comparten experiencias, puntos de vista y pareceres por encima de consideraciones individualistas y autistas.
  4. Definición de una nueva organización y nuevas funciones que sepa responder a las necesidades de los clientes y a la revisión de la estrategia empresarial adecuada a la visión cliente.
  5. Adecuación de los sistemas de incentivos y reconocimientos que permiten ajustar el rendimiento y buen funcionamiento de los colaboradores y departamentos a la luz de la máxima satisfacción de la nueva visión. Una parte importante de las implantaciones de la visión cliente en entornos CRM han fracasado por no integrar mínimamente los cambios organizativos necesarios en la empresa. La tecnología es una herramienta inservible en manos de una organización que está preparada y motivada para continuar funcionando bajo los parámetros tradicionales y queda depreciada inmediatamente ante la falta de comprensión e integración dentro de la labor diaria de los profesionales.

La revisión del sistema de proceso de la generación de los bienes y servicios proveedores de valor para el cliente debe examinar críticamente cada elemento y vínculo de la cadena de valor, con el fin de asegurar que cada uno de ellos aporte un valor al cliente superior al coste que supone a la empresa, y eliminar todas las actividades que no añaden valor. Un caso típico son los traspasos excesivos de documentación entre departamentos, cuando se puede aglutinar la revisión en un especialista multifuncional interdisciplinar, que evita redundancias y reduce tiempos de servicio de forma drástica.

Así, por ejemplo, una empresa de seguros estimó que la aprobación de una póliza ocupaba 22 días, mientras que en dicho período sólo 17 minutos eran realmente utilizados para el análisis de la documentación. El resto del tiempo era gastado entre idas y vueltas a distintos especialistas dentro de la organización. Una reorganización con la gestión llevada a cabo por una sola persona supuso que Mutual Benefit Life, una gran compañía de seguros norteamericana, aumentase la productividad de su equipo administrativo en un distinta desde una perspectiva de cambio fundamental, radical, y drástico.

La organización necesita adaptarse en su desarrollo para que sirva adecuadamente a los clientes. A nivel de estructura significa el traspaso de la organización basada en funciones (producción, finanzas, marketing, recursos humanos, o informática) a la organización en grupos de trabajo o task forces, que agrupan a personas de distintas áreas de la empresa, con el fin de desarrollar un proyecto común.

Aparece así normalmente una organización horizontal que surge del cambio de enfoque de optimizar el uso de los inputs -gestionados de acuerdo con los presupuestos-, a optimizar la obtención de los outputs, referidos en términos del cliente. Esta estructura se está poniendo en práctica de forma creciente a medida que se refuerza el convencimiento de que la satisfacción del cliente es la misión básica de la empresa, orientando sus esfuerzos y asignación de recursos. De ahí surge un planteamiento de cooperación interdepartamental y, más aún, interempresarial.

Se achata la pirámide jerárquica y se invierte para servir adecuadamente al cliente. El objetivo es crear una empresa que responda de forma ágil y adecuada al cliente, con el menor número de barreras posible, lo cual significa que las necesidades del cliente definen las unidades de negocio y sus procesos básicos para servirlos.

El cultivo de la relación con el cliente implica que la responsabilidad en su cuidado se extienda a lo largo de toda la organización, y que exista una capacidad de respuesta ágil y rápida, que pueda actuar como una sola unidad por encima de los departamentos jerarquizados.


Categoría/s del artículo:
Clientización® 8   
Top

Buscador:

Destacados:

Categorías:

 LIBROS
Visión Cliente Nuevo libro

Nuevo libro de Josep Alet "Visión Cliente", puedes descargar aquí su primera parte.