Puede pensarse que este artículo está centrado en el contexto de crisis actual en el cual los clientes están encogidos ante las perspectivas oscuras, la inseguridad de sus ahorros o de su puesto de trabajo o, simplemente, la dificultad de llegar a fin de mes.

Sin embargo, tiene un planteamiento de ver la venta desde la compra del cliente. Como se ha visto en las reacciones de las personas ante la situación de crisis: frente a las dramáticas decisiones de política económica mundial con cientos de miles de millones de euros o dólares puestos por los principales países, los ciudadanos han continuado manteniendo su desconfianza y la caída de los tipos de interés oficiales no se ha traducido ni en una caída de los intereses reales de las operaciones diarias ni en un aumento de los valores bursátiles. Creo que era Milton Friedmann, Premio Nobel de Economía y monetarista destacado, que remarcaba las limitaciones de la política monetaria con la imagen de que se puede llevar a un caballo a beber agua pero no se puede hacer nada para que se ponga a beber inmediatamente, pues éste no beberá hasta que tenga realmente sed.

Puede parecer un enfoque pesimista y sin las mínimas luces de la salida del túnel, mas es el realismo imprescindible de partida para encontrar la solución más adecuada y efectiva a la explotación de las oportunidades que realmente existen dentro de una realidad dura y demoledora en muchos casos.

¿Qué se propone? Identificar cuándo, dónde, cómo y por qué los clientes pueden desear comprar los productos actuales y futuros de la empresa y qué cambios deben llevarse a cabo para que así sea. Es indudable que la gran mayoría de clientes están pensando en gastar menos (el trading down se impone dentro de las estadísticas del estudio extenso de Boston Consulting Group en España y en el resto de países) y desde esta premisa debería realizarse cualquier planteamiento.

En concreto los pasos son:

1. Replantearse la cuota que atraemos del gasto / inversión de las personas-empresas clientes más allá del volumen de compra absoluta, porque en una situación de crisis los esquemas se rompen y se replantean hábitos de consumo, ocio, toma de decisiones o mecanismos de satisfacción y confianza.
2. Identificar quiénes son más probables en comprar nuestros productos y servicios si damos las facilidades o el encaje en su forma de valorar las alternativas, vivir y disfrutar de sus cosas. El dicho popular dice que “no hay más ciego que el que no quiere ver” y en esta situación se puede trasladar al que “no hay peor cliente que el que no quiere comprar”. Desde esta perspectiva surge un planteamiento nuevo sobre dejar de pensar en quién tiene más opciones para ser cliente comprador por características de perfil y activos. Como se aprende en la vida, lo que determina lo que las personas harán es lo que han hecho previamente, mucho más que su edad, su sexo, su status social o incluso su etapa de la vida.
3. Actuar en la línea de que lo más importante es que los clientes no nos dejen de comprar. En todos los casos que he analizado en el comportamiento de clientes (modelo RFIP, ver artículo) en los sectores de gran consumo, consumo duradero (electrodomésticos, automóvil) , distribución (alimentación, ropa, grandes almacenes), banca… el factor más importante en el impacto en el volumen de compra inmediata de los clientes es su frecuencia de compra, entendida como número de períodos en que el cliente ha comprado. La frecuencia de compra es un factor más importante que el importe de la compra media realizada o el tipo de productos adquiridos. Por tanto, la concentración en activar en el periodo considerado del negocio (día en una cafetería, semana/ quincena en productos de gran consumo/ supermercados, trimestre en una tienda de ropa…) debería ser la prioridad, dejando aparcados planteamientos como el aumento del ticket medio que puede provocar la pérdida importante de clientes que consideran la compra excesiva. Precisamente esta visión contraria es la que han adoptado grandes marcas para defender su cuota ante las marcas propias de la distribución que en algunos casos han exigido esfuerzos demasiado elevados para aprovechar la oferta, lo cual lleva a la no compra de una parte de los clientes y que luego se traducirá en una clara menor probabilidad de que vuelvan a comprar en el futuro.
4. Concentrarse en los clientes de más probable compra adicional que son de forma intuitiva contra los que han comprado más en el último periodo en muchos casos. Aunque el incremento relativo de compras se conseguirá en los clientes esporádicos, se constata como en términos absolutos se consigue aumentar por la misma inversión más en los mejores clientes que en los peores (inactivos, esporádicos o con gasto medio bajo).
5. Como último punto de reflexión y acción, mover a la compra a los clientes que tienen una afinidad mayor a la compra de la oferta que se va a llevar a cabo. Amazon es un excelente ejemplo cuando informa continuadamente de la aparición de nuevos libros que son muy probablemente de interés para los que han comprado una determinada obra hace un tiempo o que han buscado en la web una determinada categoría de productos. Un análisis de venta cruzada es muy útil en este sentido y permite priorizar las actividades, tanto en entornos online como en generar leads para la fuerza de ventas en función del comportamiento pasado.

Se ve pues la base del enfoque: la vida de las personas se apoya en los hábitos que la facilitan. Es sobre estos hábitos existentes que es más fácil encontrar la forma de que los clientes actúen en su favor, con unas compras repetitivas que hagan que su empresa sea una solución en su vida, frecuente y provechosa.