Modelos de éxito en fidelización de clientes

De vez en cuando me he encontrado con directivos que tienen como deseo principal la fidelización de los clientes de la empresa y me solicitan, como empresa proveedora, diseñar un programa de fidelización que les ayude a conseguir el objetivo fijado. Evidentemente es una alegría para mí tener la oportunidad de poder trabajar con un nuevo cliente y de extender nuestra experiencia y servicios pero, al mismo tiempo, cada vez más siento una duda profesional ante él: ¿merece la pena realmente llevar a cabo este proyecto en estos términos?

20100312-modelos-de-exito-fidelizacionLa razón es muy sencilla: el éxito en la fidelización no sólo no depende de la empresa proveedora sino que depende fundamentalmente de la asunción de una forma de hacer coherente, consecuente y rigurosa en las mejoras para conseguir la fidelización de los clientes, algo que está lejos de nuestros propios poderes inmediatos, aunque sí evidentemente en nuestra área de influencia.

Para reflexionar sobre cómo conseguir con éxito la lealtad de los clientes creo que no hay nada mejor que revisar dos modelos contrapuestos y que están entre los mejores resultados en distribución alimentaria mundial: Tesco y Mercadona. Aun teniendo los dos al cliente como eje principal de desarrollo, su filosofía y su política comercial son claramente distintas.

Mercadona, además de ser el distribuidor que ha tenido el mayor crecimiento a nivel mundial, cuenta con una tasa de lealtad en España mayor que el resto de enseñas, muchas de las cuales cuentan con programas de fidelización, basados en la tarjeta.

En ambos casos se constata una estrategia integral aplicada de forma coherente con una apuesta firme y hasta sus últimas consecuencias: una basada en unas relaciones de largo plazo con clientes y proveedores, y la otra basada en el conocimiento profundo de los clientes, para ofrecerles un surtido y unas ventajas diferenciales imbatibles.

Tesco y su programa de fidelización Clubcard Tesco es la cadena de supermercados británica que más ha crecido en los últimos once años con una alta rentabilidad, y una parte importante de su éxito se debe a su programa de lealtad Clubcard, puesto en marcha en 1994.

La información explotada de forma refinada ha llevado a que el conocimiento del cliente y de su relación con Tesco sea un arma diferencial para la cadena. Tal y como decía Tim Mason, su director de marketing, “no podríamos gestionar nuestro negocio sin Clubcard” o David Reid, su presidente: “Si nos quitaran las tarjetas de lealtad, sería como volar a ciegas”. Tesco ha conseguido llevar a cabo lo que hace realmente rentable a las tarjetas de fidelización en la distribución: la explotación eficaz de su información de forma sistematizada en todas las bases de su negocio, desde la estrategia de producto, precio y ubicación, hasta la comunicación.

El programa Clubcard lo utiliza el 75% de los compradores de Tesco, que representan más del 80% de las ventas. Se recoge toda la información de sus transacciones vinculadas a la fecha y al establecimiento. Para tener una idea de su magnitud, existen alrededor de 15 millones de tarjetas activas en la base de datos y es la primera tarjeta de fidelización de Gran Bretaña: un 40% de los hogares británicos dispone de una tarjeta Tesco que ha utilizado en las últimas 8 semanas.

La explotación de la información viene por la combinación de la más extensa base de datos tanto interna como asociada a los programas de comunicación realizados para asegurar la máxima eficacia y comprensión de los mecanismos de participación y lealtad de los clientes.

El conocimiento del cliente en Tesco se desarrolla en torno a diferentes ejes:

  1. Frecuencia e importe del gasto asociado.
  2. ADN de propensión a la compra de determinadas categorías de producto, formatos y tipo de compra.
  3. Segmentación: “eres lo que comes” según edad o etapa de la vida y nivel de valor de los productos.
  4. Modelo específico de uso online de los clientes de Tesco.com.
  5. Participación en ofertas y promociones especiales, lealtad a Tesco, o el nivel de rentabilidad.

Todos ellos son buenos ejemplos de la sofisticación y efectividad a la hora de afinar a quién ofrecer qué y cómo.

Con toda esta información, Tesco ha pasado de 6 segmentos en 1995 a miles de segmentos en la actualidad con varios millones de ofertas distintas dentro de los más de 6 millones de extractos trimestrales junto a los bonos por el 1% de lo que han gastado. Pero además reciben cupones que les dan derecho a descuentos en productos de mayor interés para los clientes y de probabilidad de compra en beneficio de Tesco.

Asimismo, adapta la oferta tanto en la comunicación como en los puntos de venta en función de la comunicación y el perfil de clientes. Además, ajusta el momento del día más probable de visita, como en los establecimientos del centro de Londres, donde se promocionan los bocadillos al mediodía y las comidas listas para llevar al final del día.


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