Best Buy, el número uno de venta norteamericano de materiales electrónicos (con un millón y medio de clientes diarios), dentro de su estrategia de customer centricity, ha testado un nuevo concepto de tienda adaptada a cinco diferentes segmentos de clientes con 32 puntos piloto en el 2003 que pasaron a 79 en el 2004 (sobre un total de unas 670).
El resultado ha sido muy positivo con un incremento de sus cifras de venta del 17% frente al 10% de su punto tradicional y un ticket medio superior en un 4%.
El cambio ha partido de identificar por un lado que existe alrededor de un 20% de los clientes que no son rentables, denominados clientes demonio por su asesor, el profesor de Columbia, Larrry Selden, porque sólo compran productos vendidos a pérdida (permitido en EEUU) y por otra por la necesidad de adaptar cada vez más la oferta y los servicios a medida de los perfiles mas relevantes y rentables en su cartera de clientes: hombres de mayor nivel de ingresos, madres suburbanas, propietarios de pymes, hombres de familias jóvenes y entusiastas de la tecnología.
Su CEO, B.H. Anderson decidió que cada tienda debía enfocarse en dos de esos grupos según la tipología sociodemográfica de su entorno inmediato y adaptar la oferta de acuerdo a ellos. Así ya ha implantado 24 tiendas Small Business para pymes, 16 Barry para jóvenes profesionales, 16 Ray para jóvenes cabezas de familia, 11 Buzz para productos de vanguardia y 12 Jill para mujeres activas.
