Marketing como área de la compañía por definición más cerca del cliente, debe entender y dar respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes dentro de una vida compleja donde piden simplicidad, más a mejores precios, confianza en que va a funcionar y honestidad en las propuestas.

Desgraciadamente, los directivos realizan su actividad desde los despachos demasiado lejanos para entender por dónde va a ir el juego. Para llevar a la práctica cómo el acercamiento a los clientes aporta unas claras opciones de obtener ventajas diferenciales, las presentaré enmarcadas en las cuatro fases de relación con los clientes que en Marketingcom tenemos estructurado dentro de la Visión Cliente® : Conocer, Crear, Captar y Cultivar. Al final del artículo acompaño una síntesis de las opciones y ejemplos mostrados.

Conocimiento de lo que el cliente realmente desea con acercamiento efectivo

En su acepción figurada, acercarse es obtener un resultado tan próximo al exacto como sea necesario para un propósito determinado y aquí hay todo un territorio de oportunidad para un gran número de empresas que sepan identificar y aprovechar las soluciones , las aplicaciones y las aportaciones deseadas por los clientes.

Marketing puede liderar la identificación de las oportunidades desde el conocimiento del cliente y sus requisitos, la construcción progresiva de las soluciones diferenciales, desde la creación eficaz a la comercialización efectiva por los canales y sistemas más adecuados que no tiene por qué ser a través de las redes de ventas existentes o los puntos de venta fundamentales hasta el momento.

La estrategia del océano azul, término que se ha popularizado con el libro publicado con este mismo título^[i], contempla la búsqueda de nuevas categorías de mercado desde la comprensión del comportamiento y actitudes del cliente y de su contexto social cada vez más complejo y cambiante. La innovación basada en las tareas que debe realizar el producto^[ii] permite identificar cómo y por qué está actuando el cliente en el uso y disfrute de los productos y servicios lo cual aporta un valor diferencial sobre el análisis puramente de las necesidades.

Como se ha comprobado habitualmente, el perfil del cliente y las características de los productos no son un buen predictor de su comportamiento. Mientras, el análisis en base a las tareas que quiere llevar a cabo con el producto permite entender perfectamente la situación de uso no sólo en término funcionales, sino de factores emocionales y de sus experiencias sociales. Por lo tanto a parte de aportar una visión estable del objetivo a satisfacer, ofrece un entendimiento mucho más rico de razones de uso y objetivos a satisfacer.

En el caso de un contexto de visión más amplia para comprender las múltiples situaciones de producto que puede generar se requiere de un aplicación de investigación etnográfica, con estudios observacionales de comportamiento de los clientes, acompañándolos en el proceso de valoración, compra y uso de los productos. Esta fue la base principal de la famosa campaña Got Milk? de Goodby, Silverstein & Partners que permitió crecer de forma espectacular el consumo de leche en Estados Unidos recordada por imágenes de manchas de leche en las comisuras de los labios, pero que desde sus orígenes en 1994 basó su éxito en identificar que la auténtica devoción por la leche se produce cuando se va a la nevera / armario y encuentra que no tiene más, y que se refleja en imágenes de sufrimiento en caso de su ausencia.

Cuando el negocio permite capturar las transacciones con los clientes de forma eficiente aparece una clara oportunidad de capturar todo el insight desde los actos de compra de los clientes. Tesco, la cadena británica líder en Gran Bretaña y uno de los grandes distribuidores mundiales probablemente es el mejor ejemplo en este enfoque de acercamiento al cliente para ofrecerle exactamente lo que necesita. Una parte importante de su éxito se debe a su programa de lealtad Clubcard lanzado en 1994 y utilizado por el 75% de los compradores de Tesco que suponen el 82% de las ventas. Para tener una idea de su magnitud, existen alrededor de 11 millones de tarjetas activas en la base de datos y un 40% de los hogares británicos dispone de una tarjeta Tesco que ha utilizado en las últimas 8 semanas.

La explotación eficaz de su información se realiza de forma sistematizada en todas las bases de su negocio, desde la estrategia de producto, precio, y ubicación a la comunicación. Con ella, se adapta a tres mil segmentos y a unos 150.000 formatos diferentes de extracto, de los cuales envía alrededor de 6 millones trimestralmente junto a los bonos por el 1% de lo que han gastado. Pero además reciben cupones que les dan derecho a descuentos en productos de mayor interés para los clientes y de probabilidad de compra en beneficio de Tesco, con respuestas frecuentes en torno al 30% de redención y valoraciones positivas de la comunicación superiores al 80%.

Creación de la oferta diferencial más cerca del cliente

Los mercados no están estructurados según el punto de vista del cliente y su uso. Como ejemplo, los periódicos gratuitos se ha comprobado como han tenido un impacto muy bajo en la lectura de los periódicos tradicionales porque han captado a lectores nuevos y tienen una aplicación fundamentalmente distinta de ocupar los momentos molestos y aburridos en desplazamientos en transporte urbano substituyendo lecturas de libros o conversaciones superficiales.

El director general de IKEA España, Andre de Wit, destaca su éxito basado en la conjunción de estilo, funcionalidad y bajos precios como la forma más cómoda de amueblar sus casas. Sin embargo omite una circunstancia que significa en mi parecer una parte destacada de las compras: los clientes seleccionan y compran los productos y pueden llevárselos consigo sin tener que esperar los tres meses habituales de espera, algo que podía ser considerado razonable en los tiempos en que se compraban los muebles para toda la vida, pero algo inaceptable para la vida tan cambiante actual o en necesidades crecientes como las segundas residencias.

Esto es, el acercamiento al cliente en el eje tiempo marca una diferencia radical respecto a la gran mayoría de oferta tradicional que funciona en el paradigma tradicional de pedido bajo demanda de tres meses, una ruptura que Zara ya ha demostrado de forma destacadamente exitosa en el mundo textil.

La innovación, clave de éxito tanto en mercados maduros como para sobrevivir en mercados muy cambiantes, es un reto imprescindible a afrontar y desde el desarrollo espectacular de los nuevos medios y tecnologías tenemos a nuestro alcance nuevas formas de alcanzar a nuestros clientes, desarrollar nuevos productos y servicios y establecer conexiones únicas con ellos.

El concepto de acercamiento al cliente en su máxima expresión puede generar conceptos sustancialmente innovadores como en el caso de la atención médica. En varios países, especialmente en aquellos donde la cobertura sanitaria pública no es satisfactoria (con habituales listas de espera de meses en que te atienda un especialista o se hagan unas pruebas básicas para el diagnostico de la enfermedad) se está extendiendo un modelo de centros de medicina rápida con Minute Clinic como mayor exponente con cerca de trescientos centros en 2006. Su slogan es claro con la máxima de rapidez de atención al paciente “You are sick. We’re quick”. Asociado con alta calidad de los servicios, consistencia y fiabilidad de estos y un precio que ronda los 50-60$ lo cual supone la mitad del coste habitual de una visita a un doctor o la cuarta parte que les supone a un centro de emergencias en Estados Unidos^[iii]. Para la máxima simplicidad y rapidez de atención se está integrando con las farmacias (caso de Poole NHS con Boots en Gran Bretaña o RediClinic en Wal-Mart).

¿Qué áreas de negocio pueden estar viviendo lejos de los requisitos de los clientes como los muebles y la atención médica?

Más cerca del cliente debe entenderse tanto en el sentido físico como actitudinal y mental. La cercanía de la empresa a los clientes es clave porque dirime el éxito o fracaso en los actos de compra.

La presencia física próxima a los lugares de compra y consumo: algo que ha entendido perfectamente Coca Cola y que lleva a que en España tenga una clara superioridad en sus marcas de bebidas como es el caso de Aquarius frente a Gatorade. Otro ejemplo es la prueba piloto en España y por primera vez en Europa de quioscos Cetelem para que el cliente pueda obtener un crédito al consumo en el centro de venta, sin más ayuda que una máquina^[iv], lo cual aporta las mayores facilidades para su solicitud y obtención, cuando se necesita.

La presencia física puede ser más reducida pero especialmente relevante en el caso de tiendas de fabricante que se pueden convertir en tiendas portaestandartes de la marca, tal como los ejemplos de las tiendas Apple o Nike. Permiten interactuar con los clientes, acercar las últimas novedades a los usuarios con un feedback inmediato y directo a la empresa, y a los clientes vivir la experiencia de la marca en máxima profundidad y extender con más convicción, si cabe, las bondades de sus productos y servicios.

Otra alternativa potencialmente eficaz es acercar el producto donde se utiliza realmente, en el caso de que ocurra una concentración de usuarios. Un ejemplo en esta línea es el de Nike Trial Vans que en Gran Bretaña, Francia, Italia y España se acerca a las zonas donde se practican entrenamientos (pistas de atletismo, parques, zonas habituales para rodar) y da a probar zapatillas de correr a los que se están entrenando, apoyados en una furgoneta especialmente diseñada para facilitar mil pares de zapatillas a los corredores.

La cercanía como estrategia del cultivo de los clientes y el desarrollo de su máximo valor

Una buena oportunidad de acercamiento es cuando se identifica la situación del cliente como infra-servido. Un ejemplo de cultivo de la relación es Proxfarma, una plataforma online de servicio de valor añadido de Boehringer Ingelheim y Novartis a las farmacias, que facilita su acceso a herramientas útiles que dan respuesta a la necesidad de los farmacéuticos de ser acompañados en su gestión del día a día de su negocio, con una complejidad creciente en multitud de funciones y papeles de gestión que debe realizar. Resulta ser un servicio complementario y de cercanía a las farmacias que sólo son visitadas por delegados cada cuatro meses o incluso menos.

Otra vía poco utilizada es crecer en base a las relaciones de clientes ya existentes con otras marcas, algo en lo que MBNA, ahora Bank of America, junto a su filosofía de máxima orientación al cliente es ejemplar.Posee un modelo basado en el marketing de afinidad, que significa el 55% de su captación en España, donde la marca principal próxima a los clientes es la que facilita su suscripción. Por tanto MBNA no hace prácticamente campañas de su marca, sino que se apoya en marcas con fuerte relación con sus clientes, desde la comprensión máxima de su filosofía, relación con el cliente e identidad principal. adaptando sus acciones de marketing y los canales de comunicación en función de las preferencias del colectivo al que se dirige.

Durante más de dos décadas ha establecido relaciones de comarketing y marketing de afinidad con más de 5.000 organizaciones, incluyendo asociaciones profesionales, de más de 3,5 millones de estudiantes, con unos 4,5 millones de aficionados a equipos deportivos y muchos otros grupos. Además MBNA se apalanca en instituciones financieras que proveen oficinas de acceso a los clientes con más de 15.000 a nivel mundial como ocurre con el Banco Cooperativo y el Banco Pastor en España.

Como espero que haya podido constatar existen claras oportunidades de aprovechar el acercamiento a los clientes. ¿Da un paso más en este sentido desde hoy mismo?